Evgesha
18.08.2011, 01:41
Любая компания рано или поздно сталкивается с закономерной проблемой роста. Фирма расширяется, приходят новые люди, появляются новые штатные единицы, направления, функции... Предпринимательская суть, когда все сотрудники в немногочисленном коллективе отвечали за конечный результат, сменяется бизнес-управлением. Появляются отделы и подразделения. Маркетологи решают одни задачи, бренд-менеджеры – другие, продавцы –третьи. Директорат следит за всеми действиями и ставит новые цели. Это типичная ситуация практически во всех компаниях.
Цитата из одного отчета консультанта, который старался помочь с решением проблемы роста, типично показывает, как пытаются пережить «пубертат» в компаниях.
«...три основные проблемы, которые следует решить еще до начала расширения фирмы:
Разработка четкой иерархической и организационной системы.
Подготовка коллектива к переменам, работа над лояльностью в изменяющихся условиях, мотивацией к труду.
Пошаговая и четкая система адаптации сотрудников».
Бюрократия, иерархия, отчетность стали привычными. Н ведь может быть и по-другому!
Интересная мысль и решение проблемы – в книге Александра Кравцова «Бизнес как Экспедиция», где он рассказывает про свою компанию. «Человеческие группы по разным законам живут и управляются при количестве до 15 человек, до 40, до 150 и больше. Дальше уже не важно... Эффективность и творческая энергия до 15 человек самая высокая. Сознательное ограничение руководителем роста количества подчиненных поддерживается главным экономическим показателем «чистая прибыль на сотрудника» и позаимствованными у пиратов принципами деления добычи». Все гениальное – просто. Не нужны отделы. Проектные группы до 15 человек, как предприниматели, ведут свои проекты от начала до конца. Сами себе и бренд-менеджеры, и маркетологи, и продавцы. Понятно, что в определенных ситуациях может не хватить знаний, умений, человеческих ресурсов и времени. Тогда привлекается аутсорт. Когда ответственность за свое дело выше, и результаты выше. Чистая прибыль на сотрудника. Этот показатель быстро «отрезвляет» от бюрократических порывов и беспорядочного расширения.
«Однажды меня заинтересовали пчелы, – рассказывает Кравцов. - Почему они не строят ульи десять метров высотой и три метра шириной? Как появляются новые пасеки и кто управляет роем?
Я проштудировал два учебника по пчеловодству. В результате в нашем руководстве по стратегическому развитию появилась формулировка, что мы должны быть в два раза лучше пчел. Это означало повышенную степень свободы старой матки улететь строить новый улей, либо новой матки улететь с частью роя из улья, который стал мал.
А еще пчелы подсказали нам, что надо сознательно ограничивать скорость роста размеров компании». Стоит присмотреться к пчелам...
Цитата из одного отчета консультанта, который старался помочь с решением проблемы роста, типично показывает, как пытаются пережить «пубертат» в компаниях.
«...три основные проблемы, которые следует решить еще до начала расширения фирмы:
Разработка четкой иерархической и организационной системы.
Подготовка коллектива к переменам, работа над лояльностью в изменяющихся условиях, мотивацией к труду.
Пошаговая и четкая система адаптации сотрудников».
Бюрократия, иерархия, отчетность стали привычными. Н ведь может быть и по-другому!
Интересная мысль и решение проблемы – в книге Александра Кравцова «Бизнес как Экспедиция», где он рассказывает про свою компанию. «Человеческие группы по разным законам живут и управляются при количестве до 15 человек, до 40, до 150 и больше. Дальше уже не важно... Эффективность и творческая энергия до 15 человек самая высокая. Сознательное ограничение руководителем роста количества подчиненных поддерживается главным экономическим показателем «чистая прибыль на сотрудника» и позаимствованными у пиратов принципами деления добычи». Все гениальное – просто. Не нужны отделы. Проектные группы до 15 человек, как предприниматели, ведут свои проекты от начала до конца. Сами себе и бренд-менеджеры, и маркетологи, и продавцы. Понятно, что в определенных ситуациях может не хватить знаний, умений, человеческих ресурсов и времени. Тогда привлекается аутсорт. Когда ответственность за свое дело выше, и результаты выше. Чистая прибыль на сотрудника. Этот показатель быстро «отрезвляет» от бюрократических порывов и беспорядочного расширения.
«Однажды меня заинтересовали пчелы, – рассказывает Кравцов. - Почему они не строят ульи десять метров высотой и три метра шириной? Как появляются новые пасеки и кто управляет роем?
Я проштудировал два учебника по пчеловодству. В результате в нашем руководстве по стратегическому развитию появилась формулировка, что мы должны быть в два раза лучше пчел. Это означало повышенную степень свободы старой матки улететь строить новый улей, либо новой матки улететь с частью роя из улья, который стал мал.
А еще пчелы подсказали нам, что надо сознательно ограничивать скорость роста размеров компании». Стоит присмотреться к пчелам...